منهجية تحديد مستوى الصراع في الأنشطة المهنية. تشخيص مستوى الصراع والأنماط السلوكية للمديرين في حالات الصراع. تدريب "حل حالات الصراع في المنظمة"
يتضمن الصراع صراعًا بين وجهات النظر المتعارضة، وظهور خلافات خطيرة، يؤدي حلها غير الفعال إلى تدمير الأعمال والاتصالات الودية بين الناس. فالصراعات تجعل من الصعب أو المستحيل عليهم تنسيق أعمالهم المشتركة. وهكذا، أثبت علماء النفس في جنرال موتورز بشكل تجريبي أنه في الحالة المزاجية السيئة، تنخفض إنتاجية التفكير بشكل حاد. ولهذا السبب يُمنع هنا في النصف الأول من يوم العمل الإدلاء بتعليقات للمصممين وإفساد مزاجهم. النجاح المالي، وفقا ل D. Carnegie، يعتمد 15٪ على المعرفة الفنية للمتخصص و 85٪ من قدرته على العمل مع الناس.
مما لا شك فيه أنه من المهم لأخصائي العلاقات العامة أن يعرف ويأخذ في الاعتبار مستوى صراعه، وأن يعمل باستمرار على تحسين مهارات الاتصال لديه، والتواصل بين الأشخاص، وأساليب إدارة شؤون الموظفين الخالية من الصراعات، وإدارة فريق معين من الموظفين المرؤوسين. عند تقييم الصراع، من المهم أن تأخذ في الاعتبار عوامل مثل الجنس والعمر والصدمة والبيئة الثقافية.
عامل الجنس.تكون النساء أكثر عرضة للصراعات إذا لم يتم استيفاء الشروط البيئية والنظافة اللازمة في مكان العمل، ويواجهن صعوبة في العمل الزائد خلال فترات التوتر الشديد. لا تحتفظ النساء بالمشاعر السلبية داخل أنفسهن، لكنهن "يبتعدن" ويهدأن بسهولة أكبر.
لا يستطيع الرجال تحمل انتهاك حقوقهم المتعلقة بمحتوى وظروف العمل: الافتقار إلى المكانة وفرص القوة التي تتوافق مع أفكارهم؛ وجود شكل من أشكال التبعية الضرورية غير المقبولة بالنسبة لهم؛ عدم اتساق حقوق ومسؤوليات العمل ؛ تنظيم العمل بشكل غير معقول. يتحمل الرجال التوتر بسهولة أكبر من النساء، لكنهم يميلون إلى الاحتفاظ بمشاعر سلبية داخل أنفسهم لفترة طويلة.
عامل العمر.مع تقدم العمر، ينخفض عدد النزاعات المرتبطة بالأخطاء في العلاقات مع الزملاء، ويزداد عدد النزاعات الناجمة عن التناقضات في محتوى العمل وظروف العمل التنظيمية.
عامل الصدمة النفسية والبيئة الثقافية.بالنسبة للثقافة الروسية، هناك سمة محددة هي عادة "إلقاء" استيائهم على الأشخاص من حولهم - على الزملاء وأفراد الأسرة. الطرق المناسبة لإطلاق الطاقة "السلبية" هي: الاستحمام المتباين، أو تمشية الكلب، أو مشاهدة فيلم كوميدي أو النوم.
تذكر أنه لا يوجد شيء يظهر الشخصية المتفوقة مثل السلوك الجيد في الشجار.
أسئلة وواجبات الاختبار للفصل السابع
1. تشخيص مستوى الصراع في الشخصية
عند البدء في إجراء الاختبار، يجب عليك تحليل أنشطتك وسلوكك وتواصلك وتفاعلك مع الآخرين. بعد ذلك، يُطلب منك إجراء تقييم ذاتي لصفاتك الشخصية، والتي تظهر في مواقف الحياة المختلفة.
عند الإجابة على كل سؤال، اختر أحد الخيارات الثلاثة المتوفرة.
1) هل من المعتاد بالنسبة لك أن تسعى إلى الهيمنة، أي إخضاع الآخرين لإرادتك؟
ب) متى وكيف.
2) هل هناك أشخاص في فريقك يخافون منك؟
ب) أجد صعوبة في الإجابة.
3) من أنت أكثر؟
أ) مسالم.
ب) المبدئية.
ب) مغامر.
4) كم مرة يتعين عليك إصدار أحكام انتقادية؟
ب) بشكل دوري.
5) ما هي أكثر الأشياء التي ستميزك إذا ترأست فريقًا جديدًا؟
أ) وضع برنامج عمل للفريق للعام المقبل وإقناع الفريق بجدواه.
ب) دراسة من هو وإقامة اتصالات مع القادة.
ج) يتشاور مع الناس في كثير من الأحيان.
6) في حالة الفشل، ما هي الحالة الأكثر شيوعًا بالنسبة لك؟
أ) التشاؤم.
ب) مزاج سيئ.
ب) الاستياء من الذات.
7) هل من المعتاد بالنسبة لك أن تسعى جاهدة للدفاع عن تقاليد فريقك ومراعاةها؟
ب) على الأغلب نعم.
8) هل تعتبر نفسك من الأشخاص الذين من الأفضل لهم قول الحقيقة المرة في وجوههم بدلاً من الصمت؟
ب) على الأغلب نعم.
9) من بين الصفات الشخصية الثلاث التي تعاني منها، تحاول في أغلب الأحيان التخلص منها في نفسك:
أ) التهيج.
ب) اللمس.
ج) عدم التسامح مع انتقادات الآخرين.
10) من أنت أكثر؟
أ) مستقلة.
ب) مولد الفكرة.
11) ما هو نوع الشخص الذي يعتقده أصدقاؤك؟
أ) باهظة.
ب) متفائل.
ب) المستمر.
12) ما هو الشيء الذي تعاني منه في أغلب الأحيان؟
أ) بالظلم.
ب) البيروقراطية.
ب) بالأنانية.
13) ما هو أكثر ما يميزك؟
أ) أنا أقلل من قدراتي.
ب) أقوم بتقييم قدراتي بموضوعية تامة.
ج) أبالغ في تقدير قدراتي.
14) ما الذي يدفعك إلى الصدامات والصراعات مع الناس في أغلب الأحيان؟
أ) المبادرة المفرطة.
ب) النقد الزائد.
ب) الاستقامة المفرطة.
تقييم النتائج
باستخدام جدول تحويل الإجابات إلى نقاط تقييم، يمكنك حساب مستوى التعارض لديك.
كلما انخفض إجمالي عدد النقاط التي تسجلها، انخفض مستوى الصراع، والعكس صحيح. إذا كان لديك 1-3 مستوى الصراع، عليك أن تقلق بشأن مطابقتك، مما يقلل من نجاح إدارة الموظفين. إذا كان لديك المستوى 7-9 من الصراع،فأنت بحاجة إلى تغيير نمط حياتك بشكل جذري. إذا كان لديك المستوى 4-6 من الصراع –هذه حالة طبيعية.
بعد تحديد مستوى صراعك، يجب عليك استخلاص نتيجة لنفسك: من الذي يعتمد عليه التواصل الخالي من الصراعات إلى حد أكبر - من الرأس أو المرؤوسين.
الصراع جزء لا يتجزأ من عمليات التفاعل بين الناس. يمكن أن يتخذ الصراع في المنظمة أشكالاً مختلفة. والسبب الرئيسي لهذه الحالة هو التناقضات بين جوانب شخصية العاملين في المنظمة. اعتمادًا على نوع الصراع، يختار رئيس المنظمة نوع السلوك المضاد للصراع، أو طريقة إدارة الصراع.
كان الهدف من تشخيص مستوى الصراع وأنماط سلوك القادة التنظيميين في حالات الصراع هو قسمين إنتاجيين في شركة Elite LLC: قسم توزيع البضائع المكون من 18 شخصًا وقسم المبيعات المكون من 10 أشخاص.
لقد حددنا مستوى الصراع في هذه الأقسام وفقًا للطريقة التي وصفها أ.أ. أوربانوفيتش. عُرض على العمال استبيان يتكون من 14 سؤالاً مع الإجابات المحتملة لتحديد مستوى الصراع في المجموعة: نعم؛ لا؛ لا أعرف (انظر الملحق د). وبعد تحديد مستوى الصراع لدى كل موظف نجد متوسط مستوى الصراع في المجموعة.
وأظهر تفسير نتائج الاختبار أن مستويات الصراع المنخفضة (24%) والمتوسطة (33%) تسود في قسم المبيعات، في حين أن أعلى نسبة صراع في قسم توزيع المنتجات هي 40%.
أكدت ملاحظاتنا الإضافية حول تصرفات وسلوك رؤساء الأقسام، وكذلك المحادثات مع الموظفين، نتائج استبياننا بأن مستوى الصراع في قسم مبيعات الإنتاج أقل مما هو عليه في قسم توزيع البضائع.
الشكل 2.4 - التفسير البياني لنتائج الاختبار لتحديد مستوى التعارض
وبعد تحديد مستوى الصراع في أقسام الإنتاج بالمؤسسة، واصلنا الدراسة واستخدمنا استبيانًا آخر، مما سمح لنا بتحديد استراتيجيات سلوك رؤساء الأقسام في حالات الصراع (انظر الملحق هـ).
لوصف استراتيجيات وتكتيكات التفاعل في الصراع، استخدمنا النموذج ثنائي الأبعاد لجامعة K.U. توماس وبي إكس. كيلمينا. الأساس هنا هو درجة توجه المشاركين في الموقف نحو مصالحهم الخاصة ومصالح شريكهم. إذا قدمنا ذلك في شكل رسوم بيانية، فسنحصل على شبكة توماس كيلمان، التي تسمح لنا بتحليل الصراع واختيار النمط الأمثل للسلوك. وهو بدوره يسمح لكل شخص بإنشاء استراتيجية خاصة به لحل النزاع.
يتيح لك هذا الاستبيان تحديد أنماط السلوك في حالات الصراع: المنافسة، والتعاون، والتسوية، والتجنب، والتكيف، ويمكن أن تتراوح قيمة كل من الأساليب الخمسة (التكتيكات) من 0 إلى 12 نقطة.
تعتبر الإستراتيجية المثالية للسلوك في الصراع واحدة عند استخدام جميع أنماط السلوك الخمسة، ولكل منها قيمة تتراوح من 5 إلى 7 نقاط. والنتيجة تختلف عن الأمثل إذا كان البعض
التكتيكات (الأنماط) لها قيم أقل من 5 نقاط، والبعض الآخر - أعلى من 7 نقاط (مجموع النقاط 30).
لقد طلبنا من رئيس قسم توزيع البضائع ورئيس قسم المبيعات استخدام استبيان توماس كيلمان لتحديد خصائص سلوكهم الشخصية في حالة الصراع. من أجل معرفة الأسلوب الذي يميلون إليه أكثر، أوصينا رؤساء الأقسام بقراءة كل من العبارات المزدوجة الثلاثين - أ وب، واختيار العبارة التي تتطابق بشكل وثيق مع الطريقة التي يتصرفون بها ويتصرفون بها عادة.
وأظهر تحليل نتائج الاستبيان أن مستوى التنافس على رئيس قسم توزيع البضائع بلغ 11 نقطة وهو من أعلى المؤشرات، ومستوى التعاون والتنازل كان بنفس المقدار - 6 نقاط، ومستوى التعاون والتنازل. وكان التجنب 5 نقاط، والتكيف - 2 نقطة. وأظهر رئيس قسم آخر - رئيس قسم المبيعات - المؤشرات التالية: مستوى التنافس 4 نقاط، التعاون والتسوية 9 نقاط، التجنب - 5 نقاط، التسوية - 3 نقاط.
الشكل 2.5 - التفسير الرسومي لنتائج الاختبار لتحديد نمط السلوك في حالات الصراع
ومن خلال مقارنة نتائج كلا الاستبيانين يمكننا استخلاص الاستنتاجات التالية لكل مدير:
1. رئيس قسم توزيع البضائع: هذا المدير لديه أسلوب سلوك أكثر وضوحا في حالة الصراع، والذي يعرف بالمنافسة في القيادة، فهو يسعى جاهدا لإرضاء مصالحه والدفاع عنها، وينطوي على إجراءات نشطة ومخرج مستقل، عندما تكون النتيجة مهمة للغاية ولكن ليس بالنسبة له بما في ذلك مراعاة مصالح وآراء مرؤوسيه. بسبب التكتيكات المختارة لسلوك المدير، سيظل مستوى الصراع في هذا القسم مرتفعا في المستقبل.
2. رئيس قسم المبيعات: يجمع مدير الأداء هذا بين أسلوبين سائدين للسلوك في النزاعات - التعاون والتسوية. من ناحية، يقوم القائد، مع المشاركين في الصراع، بإنشاء بدائل ترضي الطرفين تمامًا، من ناحية أخرى، إذا كان هذا الأسلوب غير مقبول في موقف معين، فسيحاول القائد التوصل إلى حل الحل الوسط، أي إرضاء مصالحه جزئيًا وتلبية رغبات الخصم الآخر جزئيًا. إذا تم تطبيق هذا النمط من السلوك في حالة الصراع في هذا القسم، فإن مستوى الصراع سيظل منخفضا.
التدريب العملي
للمحاضرة رقم 17 (الصراعات في التنظيم)
^
التشخيص النفسي للصراعات في المنظمة
أسئلة:
اختبار "شخصية الصراع"
اختبار "تقييم مستوى الصراع في الشخصية"
تقنية الاختبار "هل أنت عرضة للصراعات؟"
منهجية تشخيص استعداد الشخص لسلوك الصراع بقلم ك. توماس ، تكيف بواسطة ن.ف. جريشينا
6. تقييم سريع لعمق الصراع (A.M. Bandurka، S.I. Bocharova، E.V Zemyanskaya)
7. الاستراتيجيات السائدة في سلوك الصراع (نسخة مجازية)
8. التشخيص السريع للأسلوب السلوكي في حالة الصراع
9. التشخيص السريع لمقاومة الصراعات
10. التقييم الذاتي للسلوك العقلاني في الصراع
11. التقييم الذاتي للسلوك البناء في الصراع
12. تشخيص العدوانية الشخصية والصراع (E.P. Ilyin، P.A. Kovalev)
1. اختبار "شخصية الصراع"
يتيح لك الاختبار تقييم درجة صراعك أو
براعة.
تعليمات
اختر أحد خيارات الإجابة الثلاثة المقترحة - "أ" أو "ب" أو "ج".
استبيان
1 . تخيل أنه يبدأ في وسائل النقل العامينازع. ماذا تفعل؟
أ) تجنب التدخل في الشجار؛
ب) يمكنك التدخل والوقوف إلى جانب الضحية الذي على حق؛
ج) التدخل دائما والدفاع عن وجهة نظرك حتى النهاية.
^ 2. في الاجتماع، تنتقد الإدارة لارتكابها مخالفات.الأخطاء:
ب) نعم، ولكن حسب موقفك الشخصي تجاهه؛
ج) الانتقاد دائمًا على الأخطاء.
^
3.
رئيسك المباشر يحدد خطة العمل،
والذي يبدو غير عقلاني بالنسبة لك. هل ستقدم لك؟
الخطة التي تبدو الأفضل بالنسبة لك:
أ) إذا دعمك الآخرون، فنعم؛
ب) بالطبع، سوف تدعم خطتك؛
ج) أنت تخشى أن يتم حرمانك من مكافأتك بسبب النقد.
^ 4. هل تحب الجدال مع زملائك وأصدقائك:
أ) فقط مع من لا يتعرض للإهانة، وعندما لا تفسد الخلافات علاقتكما؛
ب) نعم، ولكن فقط في القضايا الأساسية والمهمة؛
ج) تتجادل مع الجميع وفي أي مناسبة.
^ 5. شخص ما يحاول القفز أمامك في الطابور:
أ) بالنظر إلى أنك لست أسوأ منه، ستحاول تجاوز قائمة الانتظار؛
ب) أنت ساخط، ولكن لنفسك؛
ج) التعبير علانية عن سخطك.
^ 6. تخيل أنه يتم النظر في المبررات -اقتراح، عمل تجريبي لزملائكلعبة تحتوي على أفكار جريئة، ولكنها تحتوي أيضًا على أخطاء. أنت تعرف،أن رأيك سيكون حاسما. ماذا ستفعل:
أ) التحدث عن الجوانب الإيجابية والسلبية لهذا المشروع؛
ب) إبراز الجوانب الإيجابية في عمله وعرض إتاحة الفرصة للاستمرار فيه؛
ج) سوف تنتقدها: لا يمكنك أن تكون مبتكرًا
ارتكاب الأخطاء.
^ 7. تخيل: حماتك (حماتك) تخبرك باستمرار عن حاجتك لذلكتكلفة الادخار والاقتصاد، عن إسرافك،وهي تشتري أشياء باهظة الثمن بين الحين والآخر. إنها تريد أن تعرف رأيك حول آخر عملية شراء لها. ماذا ستقول لها :
أ) أنك توافق على الشراء إذا كان ذلك من دواعي سرورها؛
ب) قل أن هذا الشيء لا طعم له؛
ج) يتشاجرون باستمرار ويتشاجرون معها بسبب هذا.
^ 8. هل قابلت أطفالاً يدخنون؟ كيف تتفاعل:
أ) تعتقد: "لماذا يجب أن أفسد مزاجي بسبب سوء تصرف الآخرين المؤذيين؟"؛
ب) توبيخهم.
ج) لو كان في مكان عام لتوبيخهم.
^ 9. في أحد المطاعم، لاحظت أن النادل قام بتقصيرك:
أ) في هذه الحالة، لا تعطيه إكرامية أعددتها مسبقًا إذا تصرف بأمانة؛
ب) اطلب منه أن يحسب المبلغ أمامك مرة أخرى؛
ج) سيكون هذا سببا للفضيحة.
^ 10. أنت في منزل لقضاء العطلات. ويشارك المسؤول في الأنشطة الخارجيةبشؤونهم، يسلي نفسه بدلاً من أن يفعلمسؤولياته: لا يراقب تنظيف الغرفة، ومتنوعةقائمة الشتاء. هل يزعجك هذا:
أ) نعم، ولكن حتى لو عبرت له عن بعض الشكاوى، فمن غير المرجح أن يغير أي شيء؛
ب) تجد طريقة للشكوى منه، فليعاقب أو حتى يطرد من وظيفته؛
ج) يمكنك التعبير عن عدم رضاك عن الموظفين المبتدئين (عمال النظافة والنادلات).
^ 11. تتجادل مع ابنك المراهق وتقتنع أنه على حق. هل تعترف بخطئك:
ب) بالطبع، أنت تعترف؛
باستخدام المفتاح، حساب عدد النقاط.
كل خيار إجابة له تقييمه الخاص:
الإجابة "أ" - 4 نقاط؛
الإجابة "ب" - نقطتان؛
الإجابة "ج" - 0 نقطة.
30-44 نقطة.أنت لبقة. أنت لا تحب الصراعات، حتى لو كان بإمكانك حلها، يمكنك بسهولة تجنب المواقف الحرجة. عندما يتعين عليك الدخول في جدال، عليك أن تأخذ في الاعتبار مدى تأثير ذلك على منصبك الرسمي أو صداقاتك. أنت تسعى جاهدة لتكون لطيفًا مع الآخرين، ولكن عندما يحتاجون إلى المساعدة، لا تجرؤ دائمًا على تقديمها. هل تعتقدين أنك بفعلتك هذه تفقدين احترامك لذاتك في نظر الآخرين؟
^ 15-29 نقطة.يقولون عنك أنك شخص مبدئي للغاية أو حتى شخص مليء بالصراعات. أنت تدافع باستمرار عن رأيك، بغض النظر عن مدى تأثيره على عملك أو علاقاتك الشخصية، وتحترم هذا الأمر.
^ 10-14 نقطة.أنت تبحث عن أسباب الخلافات، ومعظمها غير ضروري وتافه. أحب أن أنتقد، ولكن فقط عندما يفيدك ذلك. أنت تفرض رأيك حتى لو كنت مخطئا. هل ستشعر بالإهانة إذا تم اعتبارك مروج فضيحة؟ فكر فيما إذا كان هناك عقدة نقص مخفية وراء سلوكك؟
^
2. اختبار "تقييم مستوى الصراع الشخصي"
عند الإجابة على أسئلة الاختبار، اختر واحدًا من خيارات الإجابة الثلاثة المقترحة واكتبه. على سبيل المثال: 1أ، 26،36،4 فولت، إلخ.
أسئلة
1. هل من المعتاد بالنسبة لك أن تسعى جاهدة لإخضاع الآخرين لإرادتك؟
أ) لا، ب) متى، ج) نعم.
2. هل هناك أشخاص في فريقك يخافون منك، وربما يكرهونك؟
أ) نعم، ب) صعبة الإجابة، ج) لا.
3. من أنت أكثر؟
أ) مسالم، ب) مبدئي، ج) مغامر.
4. كم مرة يتعين عليك إصدار أحكام انتقادية؟
أ) غالبا، ب) بشكل دوري، ج) نادرا،
5. ما هي الصفة التي ستتميز بها لو كنت مسؤولاً؟
فريق جديد؟
أ) وضع برنامج عمل الفريق لهذا العام
إلى الأمام وسيقنع الفريق بجدوى ذلك،
ب) سيحدد من هو ويقيم اتصالاً
مع القادة
ج) يتشاور مع الناس في كثير من الأحيان.
6. في حالة الفشل، ما هي الحالة الأكثر شيوعًا بالنسبة لك؟
أ) التشاؤم، ب) المزاج السيئ، ج) الاستياء من الذات.
7. هل من المعتاد بالنسبة لك التمسك بالتقاليد واحترامها؟
فريقك؟
8. هل تعتبر نفسك من الأشخاص الذين من الأفضل لهم أن يقولوا الحقيقة المرة في وجوههم بدلاً من أن يظلوا صامتين؟
أ) نعم، ب) نعم على الأغلب، ج) لا.
9. من بين الصفات الشخصية الثلاث، اختر الصفة التي تعاني منها، والتي تحاول في أغلب الأحيان التخلص منها في نفسك:
أ) التهيج، ب) اللمس، ج) عدم التسامح مع انتقادات الآخرين.
10. من أنت من وجهة نظر زملائك؟
أ) من الخارج، ب) القائد، ج) مولد الأفكار.
11. ما هو نوع الشخص الذي يعتقده أصدقاؤك عنك؟
أ) مسرفاً، ب) متفائلاً، ج) مثابراً.
12. ما الذي تعاني منه في أغلب الأحيان؟
أ) بالظلم، ب) بالبيروقراطية، ج) بالأنانية.
13. ما هو أكثر ما يميزك؟
أ) التقليل من قدراتي،
ب) أقوم بتقييم قدراتي بموضوعية تامة،
ج) أبالغ في تقدير قدراتي.
14. ما الذي يدفعك إلى الصدامات والصراعات مع الناس في أغلب الأحيان؟
أ) المبادرة المفرطة، ب) النقد المفرط، ج) الاستقامة المفرطة.
^
حساب النتائج
| أسئلة | عشرات الاستجابة | مستويات التطور الصراعات | مجموع النقاط |
| 1 | أ)1 6)2 ج)3 | 1- متدنية جداً | 14-17 |
| 2 | أ)3 6)2 ج)1 | 2 - منخفض | 18-20 |
| 3 | أ>1 6)3 ج)2 | 3- أقل من المتوسط | 21-23 |
| 4 | أ)3 6)2 ج)1 | 4- أقل من المتوسط بقليل | 24-26 |
| 5 | أ)3 6)2 ج)1 | 5- متوسط | 27-29 |
| 6 | أ)2 6)3 ج)1 | 6- أعلى بقليل من المتوسط | 30-32 |
| 7 | أ)3 6)2 ج)1 | 7- فوق المتوسط | 33-35 |
| 8 | أ)3ب)2ج)1 | 8 - عالية | 36-38 |
| 9 | أ)2 6)1 ج)3 | 9- مرتفع جداً | 39-42 |
| 10 | أ)3 6)1 ج)2 | ||
| 11 | أ)2 6)1 ج)3 | ||
| 12 | أ)3ب)2ج)1 | ||
| 13 | أ)2ب)1ج)3 | ||
| 14 | أ)1 6)2 ج)3 |
الآن دعونا نحلل بمزيد من التفصيل ما هي سمات الشخصية وسمات السلوك البشري التي تميز شخصية الصراع.
إن تعميم نتائج الأبحاث والمعلمين والملاحظات والخبرة الحياتية يوضح أن هذه الصفات والخصائص يمكن أن تشمل ما يلي:
الرغبة في الهيمنة بأي ثمن، لتكون الأول. حيثما كان ذلك ممكنًا ومستحيلًا، قل كلمتك الأخيرة؛
أن تكون "مبدئيًا" لدرجة أنها تشجع الأعمال والإجراءات العدائية؛
كما أن الصراحة المفرطة في الأقوال والأحكام، كما هو معروف، لا يحبها الجميع؛
النقد، وخاصة النقد الذي لا أساس له من الصحة، وغير مسبب بشكل كاف، لا يزعج فحسب، بل غالبا ما يؤدي إلى الصراع؛
المزاج السيئ، إذا تكرر أيضًا بشكل دوري، غالبًا ما يكون أرضًا خصبة للصراع؛
إن المحافظة على التفكير ووجهات النظر والمعتقدات والإحجام عن التغلب على التقاليد التي عفا عليها الزمن في حياة الفريق والتي أصبحت عائقًا أمام تطوره تؤدي حتماً إلى الصراع ؛
إن الرغبة في الاستقلال هي نوعية جيدة، ولكن في حدود معينة. فإذا تطورت الرغبة في الاستقلال إلى الرغبة في أن أفعل "ما أريد" واصطدمت برغبات وآراء الآخرين، فإن ذلك ينذر بصراع لا مفر منه؛
إن المثابرة، كما تعلمون، خاصة في بيئة تنافسية، أمر مهم للغاية، ولكن إذا كانت المثابرة حدود الهوس، فهذا أمر مزعج بالفعل؛
التقييم غير العادل لأفعال وأفعال الآخرين، والتقليل من دور وأهمية شخص آخر، كقاعدة عامة، يكون له رد فعل سلبي؛
المبادرة، وخاصة الإبداعية، أمر جيد، ولكن متى
فالإنسان يبادر حيث هو، كما يقولون،
قواعد السلوك للأشخاص المتنازعين
لا تحاول الهيمنة بأي ثمن
كن صاحب مبدأ، لكن لا تقاتل من أجل المبدأ.
تذكر أن الاستقامة أمر جيد، ولكن ليس دائمًا.
انتقد ولكن لا تنتقد!
ابتسم في كثير من الأحيان! الابتسامة لا تكلف سوى القليل، ولكنها ذات قيمة عالية.
التقاليد جيدة، ولكن إلى حد معين.
^ 3. تقنية الاختبار
"هل أنت مستعد للصراعات؟"
يمكن لأي شخص أن يتمتع بسمات شخصية تجعله عرضة للصراعات في التواصل بين الأشخاص. بالنسبة للبعض، يتم نطقها، بالنسبة للآخرين - أضعف: من الضروري أن تعرف أنك بنفسك، في ظل الظروف المناسبة، يمكن أن تساهم في ظهور الصراع. سيساعدك هذا على تحديد السلوك بشكل صحيح وتصحيحه. اختر الخيار المناسب من الإجابات المقترحة على الأسئلة.
1. كيف ترد على النقد؟
أ) كقاعدة عامة، النقد يؤلمني بشدة؛
ب) عادة ما أتقبل النقد على محمل الجد؛
ج) أحاول أن آخذ في الاعتبار ما إذا كان النقد عادلاً؛
د) عادة لا أهتم بالنقد.
2. هل تثق بالناس؟
أ) أرى أنه من الأفضل عدم الثقة بأحد؛
ب) أنا لا أثق بالناس تقريبًا، لقد خدعت فيهم؛
ج) أصدق الناس عندما لا تكون هناك أسباب خاصة لعدم الثقة؛
د) أنا عادة أثق بجميع الناس دون تمييز.
3. هل تعرف كيف تناضل من أجل وجهة نظرك؟
أ) أدافع دائمًا عن آرائي بعناد.
ب) لا أدافع عن آرائي إلا عندما أكون مقتنعا تماما بأنني على حق؛
ج) أفضل الاستسلام بدلاً من الدفاع بقوة عن آرائي؛
د) أفضّل التنازل عن آرائي بدلاً من الصراع عليها،
4. هل تفضل القيادة أم الطاعة؟
أ) أحب أن أقود نفسي في أي أمر؛
ب) أحب أن أقود وأُقاد؛
ج) العمل عن طيب خاطر تحت قيادة شخص ما؛
د) كقاعدة عامة أفضل العمل تحت قيادة شخص آخر ونقل المسؤولية إليه.
5. إذا أساء إليك شخص ما...
أ) أحاول رد الجميل؛
ب) أخشى الانتقام بسبب العواقب الأخرى؛
ج) أعتبر الانتقام جهدًا غير ضروري وغير ضروري؛
د) إذا أساء إلي شخص ما، أنسى الإهانة بسرعة.
6. لقد حاولوا تجاوزك في الطابور...
أ) قادر على طرد مثل هذا الشخص؛
ب) أقسم، ولكن فقط إذا أقسم الآخرون؛
ج) أنا صامت رغم أنني ساخط.
د) أفضل التراجع، ولا أدخل في شجار.
7. هل أنت ببساطة "خاسر"؟
أ) أنزعج بسهولة من تافهة الأشياء؛
ب) أشعر بالانزعاج عندما تكون هناك أسباب جدية لذلك؛
ج) نادراً ما أنزعج، وذلك لأسباب جدية فقط؛
د) القليل يزعجني.
8. هل أنت "الجليد" أم "النار"؟
أ) أنا حار وسريع الغضب؛
ب) ليس شديد الغضب؛
ج) هادئ وليس سريع الغضب.
د) أنا شخص هادئ تمامًا.
9. هل من السهل عليك قول الحقيقة؟
أ) أقول دائمًا ما أعتقده مباشرة في وجهك؛
ب) يحدث أنني أستطيع أن أقول كل ما أفكر فيه؛
ج) لا أتكلم عمدا إلا بعد التفكير؛
د) سأزن كلامي أكثر من مرة قبل أن أقول أي شيء.
اعتمادًا على خيار الإجابة، أعط نقطة واحدة لـ a، ونقطتين لـ b، و3 نقاط لـ c، و4 نقاط لـ d. تلخيص النتائج.
^ من 9 إلى 19 نقطة.أنت شخص يصعب التواصل معه، وأحيانًا تدخل في صراع ليس من أجل العمل، بل "من حيث المبدأ". ربما، دون الاعتراف بذلك لنفسك، تشعر بالرضا من خلال إطلاق العنان لمشاعرك ومشاهدة المشاعر تشتعل من حولك. أحيانًا يقول الناس عنك: "مقاتل من أجل الحقيقة"، "شجاع، لا تخشى انتقاد أوجه القصور". لكن استمع لآراء الآخرين: "حافظ على أعصابك وأعصاب من حولك"، "يجب أن تستخدم طاقتك في الأغراض السلمية". اعترف لنفسك بصراحة، هل العائد المفيد من نضالك من أجل العدالة عظيم جدًا؟
^ من 20 إلى 25 نقطة.يتيح لنا هذا المبلغ أن نعتبرك شخصًا مؤنسًا ومؤنسًا ومرنًا وقادرًا على مقاومة تفاقم العلاقات في مجموعة أو فريق.
^ من 26 إلى 34 نقطة.أنت بالكاد مصدر الصراع. ومع ذلك، فإن التواصل معك يسعد قلة من الناس، لأن الشخص الذي يتفق دائمًا مع الجميع في كل شيء ليس مثيرًا للاهتمام. بالإضافة إلى ذلك، فإن السلبية والرغبة في التنحي جانبًا بشكل لا إرادي تجعلك مذنبًا غير مباشر في حالات الصراع.
^
4. منهجية تشخيص الاستعداد الشخصي لسلوك الصراع
ك، توماس. التكيف ن.ف. جريشينا
في مقاربته لدراسة ظواهر الصراع، أكد ك. توماس على تغيير الموقف التقليدي تجاه الصراعات. وأشار إلى أن مصطلح "حل النزاع" كان يستخدم على نطاق واسع في المراحل الأولى من دراستهم، وشدد على أن المصطلح يعني ضمناً أن النزاع يمكن ويجب حله أو إزالته. وبالتالي، كان الهدف من حل الصراع هو إيجاد حالة مثالية خالية من الصراع حيث يعمل الناس في وئام تام. ومع ذلك، حدث مؤخرًا تغيير كبير في موقف المتخصصين تجاه هذا الجانب من أبحاث الصراع. كان سببه، وفقا ل K. Thomas، ظرفين على الأقل: الوعي بعدم جدوى الجهود الرامية إلى القضاء على الصراعات بشكل كامل، وزيادة في عدد الدراسات التي تشير إلى الوظائف الإيجابية للصراعات. ومن ثم، يرى المؤلف، أن التركيز ينبغي أن ينتقل من إزالة الصراعات إلى إدارتها. وفقا لهذا، يرى K. Thomas أنه من الضروري تركيز الاهتمام على الجوانب التالية لدراسة الصراعات: ما هي أشكال السلوك في حالات الصراع التي تتميز بالأشخاص، أي منهم أكثر إنتاجية أو مدمرة؛ كيف يمكن تحفيز السلوك الإنتاجي.
لوصف أنواع سلوك الأشخاص في حالات الصراع، يعتبر K. Thomas نموذجًا ثنائي الأبعاد لتنظيم الصراع قابلاً للتطبيق، وأبعاده الأساسية هي التعاون المرتبط باهتمام الشخص بمصالح الأشخاص الآخرين المشاركين في الصراع. الصراع والحزم الذي يتميز بالتركيز على حماية مصالح الفرد. ووفقاً لهذين البعدين الأساسيين، يحدد توماس الطرق التالية لإدارة الصراع:
المنافسة (المنافسة) باعتبارها الرغبة في تحقيق مصالح الفرد على حساب الآخر؛
التكيف، وهو ما يعني، على عكس المنافسة، التضحية بمصالح الفرد من أجل الآخر؛
مساومة؛
التجنب، الذي يتميز بانعدام الرغبة في التعاون وعدم الميل إلى تحقيق الأهداف الخاصة؛
التعاون، عندما يتوصل المشاركون في موقف ما إلى بديل يرضي مصالح الطرفين تمامًا.
في استبيانه لتحديد الأشكال النموذجية للسلوك، يصف ك. توماس كلًا من الأشكال الخمسة المذكورة
هناك 12 خيارًا ممكنًا للحكم على سلوك الفرد في حالة الصراع. في مجموعات مختلفة، يتم تجميعها في 30 زوجا، في كل منها يطلب من المستفتى اختيار الحكم الأكثر شيوعا لتوصيف سلوكه.
من الشكل. من الواضح أن أنماط السلوك الرئيسية في حالة الصراع ترتبط بالمصدر الرئيسي لأي صراع - الاعتماد المتعامد للمصالحالجانبين يعتمد أسلوب سلوك المدير في الصراع على مدى رغبته في إرضاء مصالحه، سواء كانت إيجابية أو سلبية، ومصالح الطرف الآخر، الذي يعمل معه أو يتصرف بشكل مستقل، بشكل فردي. رد الفعل السلبي يعني الرغبة في الهروب من الصراع، رد الفعل النشط يعني محاولات حله. وينطبق الشيء نفسه على طبيعة الأفعال: فالرغبة في بذل جهود مشتركة تشير إلى أن الصراع سيتم حله، وعلى العكس من ذلك، تؤدي التطلعات الفردية إلى تجنب المشكلة أو حلها لمصلحة جانب واحد.
لا يتم إعطاء تصنيف السلوك في الصراع مرة واحدة وإلى الأبد. يمكن للجميع استخدام ترسانة الأساليب بأكملها، اعتمادا على الوضع. بالإضافة إلى ذلك، يمكن استخدام بعض الأنماط لأنواع محددة جدًا من التعارضات. ولنتأمل الأنماط السلوكية للمديرين (التجنب والتكيف والمنافسة والتسوية والتعاون وفق المخطط التالي:
أ) الحالات التي يُنصح فيها باستخدام الأسلوب؛
ب) استخدام الأسلوب في منع الصراعات؛
ج) استخدام الأسلوب عند حل النزاع.
تجنب
.
يطبق المدير هذا الأسلوب عندما يتجنب ببساطة حل موقف الصراع، ولا يدافع عن منصبه القيادي ولا يتعاون مع أي شخص لحل المشكلة. ومع ذلك، قد تكون هناك بالتأكيد أسباب لتجنب محاولات الدفاع عن مصالح الفرد ومصالح شخص آخر.
يشعر المدير بتوتر شديد في العلاقة ويشعر بالحاجة إلى تقليل حدتها؛
لدى المدير نفسه الكثير من المخاوف، ويعتقد أن تورطه في هذا الموقف سيجلب مخاوف إضافية وخسارة غير منتجة للوقت؛
يعتقد المدير أن النتيجة غير مهمة ولا ينبغي إنفاق الوقت والجهد على حل النزاع؛
يحتاج المدير إلى كسب الوقت (للحصول على الدعم، والحصول على معلومات إضافية، وما إلى ذلك)؛
ولا يجد المدير القوة والموارد اللازمة لحلها
هذه المشكلة؛
يرى المدير أن هذه المشكلة لا يمكن حلها تحت سلطته، وأنه يمكن القيام بذلك بشكل أفضل من خلال سلطة أخرى؛
يعتقد المدير أن مناقشة المشكلة فورًا قد تؤدي إلى تصعيد الموقف.
^ منع الصراعات
يستخدم المدير تكتيك التراجع إلى الخلفية: حيث يكون لدى من حوله انطباع بأنه لا يبدي الاهتمام الكافي بالأمر، ولكن قد تكون هذه أفكار خاطئة حول السلوك الصريح والضمني. كونك في الظل، يمكنك دائمًا ملاحظة ما لم يلاحظه أحد والمشاركة في حل المشكلة في الوقت المناسب. من خلال لفت انتباه الموظفين إلى الأوامر، ينقذ المدير نفسه من الحاجة إلى تحليلها بعمق، كونها في الأساس مجرد رابط نقل؛ "لقد أعطيتهم إياها، لكنهم..." أو "لم يمتثلوا، لكن لا علاقة لي بالأمر". وبهذه الطريقة يتجنب المدير المسؤولية والمشاركة في حل النزاعات. إن تجنب حلها يساعده على التعايش مع حالة الصراع.
^
يسعى المدير في المقام الأول إلى البقاء محايدًا وعدم الرد وعدم الكشف عن آرائه. وبذلك يضمن سلامته. عندما يواجه مشكلة ما، يستخدم الأعذار: "في الوقت الحالي لا أستطيع فعل هذا..."، "لم أسمع..."، "أنا لست خبيرًا في هذا..."، "" أنت تعرف أفضل..."، "هذه مشكلتك، والأمر متروك لك لحلها..."، وما إلى ذلك. وفي حالة الاتصال المباشر، يعطي إجابات غامضة: "أعتقد أنه ممكن..."، وما إلى ذلك. حل القضايا الجوهرية يتأخر: "علينا أن ننتظر قليلاً..."
غالبًا ما يشير مثل هذا القائد إلى تفرد الظروف المحلية ويوفر لمرؤوسيه الفرصة لإثبات نشاطهم الخاص. غالبًا ما يتخذ موقفًا متناقضًا وقد ينضم بشكل غير متوقع إلى وجهة النظر الفائزة. وفي الواقع، فإن تجنب اتخاذ قرار، أو تجاهل حالة الصراع، أو تغيير الموضوع، أو تحويل الانتباه، يمكن أن يؤدي إلى حل النزاع تلقائيًا، بطبيعة الحال. إذا لم يحدث هذا، تبقى الفرصة لمعالجته بعد إعداد أكثر شمولا، وكسب الوقت.
جهاز
.
يتفاعل المدير مع الآخرين، لكنه لا يحاول حل مشاكله، متجنباً مصالحه الخاصة. مثل هذا الموقف "التضحي" ممكن في الحالة عندما يكون حل المشكلة ذا أهمية خاصة بالنسبة لشخص آخر، ولكن بالنسبة للمدير لا يبدو الأمر كذلك. من خلال التضحية بمصالحه الخاصة، يظهر المدير التنازل والشفقة على الآخر. في الوقت نفسه، يجب أن يكون واعيا ومبررا: إذا لم يتلق المدير استجابة (التقييم المناسب، والموقف اللاحق) أو يفقد الكثير بنفسه، فهذا النمط غير مرغوب فيه.
حالات الاستخدام المناسب للأسلوب:
يسعى المدير إلى الحفاظ على العلاقات مع المرؤوسين؛
المدير لديه المعلومة ويعتقد أن النتيجة في هذه الحالة أهم بالنسبة للآخر؛
ويفهم المدير أن الحقيقة ليست إلى جانبه؛ بالإضافة إلى أنه لا يملك الصلاحيات الكافية؛
يعتقد المدير أنه من الممكن تحقيق تأثير تعليمي إيجابي من خلال الاستسلام لرغبات مرؤوسيه؛
يعتقد المدير أن النتيجة ليست مهمة.
منع الصراعات
ربما نتيجة للحفاظ على علاقة "متساوية" مع كل من المرؤوسين والإدارة العليا، لا تنشأ تناقضات بسبب حقيقة أنهم لا يتحدثون علانية. كقاعدة عامة، قبل التحدث، يستمع المدير إلى الآخر. العلاقات الأفقية والرأسية متناغمة، ويتم تحقيق ذلك من خلال إظهار الاهتمام بالجانب غير الرسمي من حياة الموظفين ومن خلال المجاملة. يتم الحفاظ على التفاعل في مجموعات، ويتم تسوية الخلافات والاختلافات، ويتم خلق روح التماسك والأمن. هذا يسمح لك بتجنب العلاقات اللاذعة. يتم تسوية الخلافات والتناقضات الناشئة، ويتم حجب الرأي الشخصي، ويتم إسكات الحقائق السلبية، ويتم تقديم الوعود والاعتذارات. قد يتخلى المدير القابل للتكيف عن وجهة نظره لصالح منع حالة الصراع. إذا كان من الضروري إظهار الدقة والمثابرة، لإعطاء أمر، نادرا ما يحقق مدير هذا النمط النتائج المرجوة. في الوقت نفسه، يمكن أن تكون تكتيكات التكيف مثالية تماما. في الوقت نفسه، يتم تقسيم المشكلة إلى أجزاء لا تبدو معقدة للغاية وقاطعة للمرؤوسين؛ بالإضافة إلى ذلك، تم تزيين جوانب معينة منه.
حل الصراع الذي نشأ
يستخدم المدير تكتيكين نموذجيين في هذه الحالة: النسيان و "التهوية" للمشاعر ("التنفيس عن التوتر").
مسابقة
.
المدير نشط للغاية ويذهب لحل النزاعات بطريقته الخاصة. إنه لا يهتم كثيرًا بآراء الآخرين، ولا يسعى إلى التعاون ويقرر كل شيء بقوة الإرادة.
حالات الاستخدام المناسب للأسلوب:
فالمدير يتمتع بسلطة عالية وقراره هو الأفضل؛
أن يكون المدير مجبراً على اتخاذ القرارات خلال فترة زمنية محدودة ولديه السلطة الكافية للقيام بذلك؛
إن نتيجة الموقف مهمة للغاية بالنسبة للمدير، وهو يسعى جاهداً لتحقيق هدفه؛
وعلى المدير أن يحفظ ماء وجهه ويتصرف، حتى ولو لم يكن القرار هو الأفضل.
منع الصراعات
كقاعدة عامة، يمنع زعيم هذا النمط الصراعات من خلال التوزيع الواضح للمسؤوليات والمطالب العالية على تنفيذها. تكمن القوة في أن العمل مخطط له: حيث يتم تقديم تفسيرات واضحة للمهام المطروحة ومراقبة تنفيذها. وفي الوقت نفسه، لا يسمح بإمكانية سوء فهم المهام، ويضطر المرؤوسون إلى إخفاء ذلك؟
حل الصراع الذي نشأ
يرفض المدير حجج مرؤوسيه ويفرض وجهة نظره عليهم: "أنا لست مهتمًا بتسلسل أفكارك. أنا أعرف ما يجب القيام به بهذه الطريقة... وأنت..."، وما إلى ذلك. هذا الأسلوب يقمع المبادرة والرغبة في المشاركة في العملية العامة ويمكن أن يؤدي حتى إلى التخريب. يجبر المدير أقرانه ذوي المكانة المتساوية على التخلي عن وجهات نظرهم. يتم التقليل من شأن المرؤوسين وتتضاءل كرامتهم ومزاياهم. يُعتقد أحيانًا أن هذا يمكن أن يؤدي إلى النصر الكامل وإلى الأبد. يتم وضع الزملاء المنشقين والمرؤوسين المعارضين في مكانهم: "لو كنت مكانك، لما أقترحت هذا...". وتستخدم التهديدات والعقوبات بكامل قوتها، مخفية ومؤجلة. وهذا غالبا ما يؤدي إلى قمع الموظفين وفصلهم.
مساومة
.
إن إتقان هذا الأسلوب عند حل النزاعات يرفع المدير إلى مستوى الوسيط المحترف (الوسيط). العملية عبارة عن تبادل للتنازلات والمساومة من أجل التوصل إلى حل وسط. على الرغم من أن التسوية هي نهج أكثر سطحية من التعاون، إلا أنها تسمح بالتوصل إلى حلول مشتركة.
حالات الاستخدام المناسب للأسلوب:
يعلم المدير أن كلا الطرفين يتمتعان بسلطة متساوية ولهما مصالح متداخلة؛ يجب أن يتوصل المدير بسرعة إلى اتفاق - وهذا فعال واقتصادي؛
ومن المفيد للمدير أن يحصل على حل مؤقت للمشكلة؛
يهتم المدير بالحفاظ على العلاقة ويفضل الحصول على الحد الأدنى من النتيجة على الأقل.
منع الصراعات
يستخدم المدير الذي يتبع هذا الأسلوب تقنيات مثل وضع قواعد السلوك، واستخدام الأمثلة الإيجابية من الماضي، وتجنب الخلافات مع الآخرين. من المؤكد أن القواعد التي شارك في تطويرها الموظفون أنفسهم تعمل على منع التوترات حتى بدون مشاركة المدير. وفي الوقت نفسه، يؤدي هذا إلى إضفاء الطابع الرسمي على العلاقات بين الناس وتقييد مبادرتهم. يسعى مدير التسوية إلى التغلب على المقاومة الطبيعية لبعض الموظفين لأي ابتكارات. قبل اتخاذ القرار، يعاني لفترة طويلة، ويدرس آراء الآخرين، وما إلى ذلك. وهذا يسمح له بتجنب الاشتباكات والتوترات غير الضرورية والتقييمات المتضاربة. هذا السلوك يهدر الوقت ويمنع في بعض الأحيان تصادم وجهات النظر الشخصية وتحفيز المناقشة الإبداعية.
حل الصراع الذي نشأ
يسعى مدير هذا الأسلوب إلى تقليل التوتر. في بعض الأحيان، إذا كان الصراع طويلاً ومدمراً، يلجأ المدير إلى الفصل بين الأطراف المتنازعة. ورغم أن هذا يسمح لنا بتخفيف التوتر، إلا أنه ليس سوى حل مؤقت، ونصف إجراء. ولسوء الحظ، لا يتم حل الصراعات من خلال البحث عن الأساليب والمواقف المثلى، ولكن فقط من خلال تطوير طرق ملائمة لتخفيف التوتر. إن التخفيف المؤقت للتوتر في الفريق، والذي يتم تحقيقه من خلال أنواع مختلفة من "الحيل" وأنصاف الحلول، لا يلغي مصادر الصراع نفسها، وبالتالي فإن هذا النهج محفوف بظهور صراعات جديدة.
تعاون
.
يشارك المدير بنشاط في حل النزاعات. الدفاع عن مصالحه، يتعاون بمهارة مع أشخاص آخرين. إذا ارتقى العمل في حل النزاعات إلى مستوى التعاون، فمن الممكن تحقيق أعلى مستويات الجودة وأعمق النتائج: تحديد مصادر عدم الرضا، والعمل في منطقة الدوافع الخفية، وتحقيق اتفاقيات أقوى وأطول أجلا، وتحويل التوترات ليس فقط في علاقات متسامحة، ولكن أيضًا مثمرة.
حالات الاستخدام المناسب للأسلوب:
إن حل هذه المشكلة الحادة أمر مهم بالنسبة للشركة، ولكل من الأطراف المعنية؛
يكون المدير على علاقة وثيقة مع كلا الطرفين، ولكل منهما تأثير قوي إلى حد ما في المنظمة؛
هناك وقت للعمل من خلال العلاقات المتوترة؛
يعبر المعارضون عن رغبتهم في التوصل إلى اتفاق، بينما توجد فرص لتحقيقه (توافر الوقت، توافق المطالبات المعبر عنها، وما إلى ذلك)؛
أن يكون الطرفان على استعداد للاستماع ومناقشة مصالحهما الخاصة والمتبادلة؛
الأطراف المتصارعة لها مواقع متساوية في السلطة.
منع الصراعات
التعاون ممكن، على سبيل المثال، في المراحل الأولى من ظهور التناقضات، عند طرح مقترحات بديلة، وما إلى ذلك. ويكون استخدامه مثمرًا ومناسبًا عند جمع المعلومات المتعلقة بالخلافات القائمة في حالة وجود رغبة صريحة في حل النزاع، عندما -وضع معايير لتقييم الخلافات وسبل التوصل إلى الاتفاقات.
حل الصراع الذي نشأ
لا يتجنب المدير الخلافات، بل على العكس من ذلك، يعرضها، "يحددها"، ويحدد مصالح كل طرف، ثم يوضح أنه يمكن التوصل إلى اتفاق على أساس المنفعة المتبادلة والتنازلات والاتفاقيات المتبادلة.
من المهم جدًا التحقق من واقعية المطالبات المعبر عنها والحلول المقترحة. إن استخدام التقنيات التقنية مثل "التهوية" للمشاعر، ومناشدة أطراف ثالثة (خبراء في مجالاتهم، والسلطات المعترف بها، وما إلى ذلك) له تأثير إيجابي للغاية على تحقيق التعاون.
استبيان
1. أ. في بعض الأحيان أعطي الفرصة للآخرين لتحمل مسؤولية حل قضية خلافية،
ب. بدلاً من مناقشة ما نختلف عليه، أحاول لفت الانتباه إلى ما نختلف معه.
2. أ. أحاول إيجاد حل وسط.
ب. أحاول تسوية الأمر مع مراعاة مصلحة الآخر ومصلحتي.
3. أ. عادة ما أسعى بإصرار لتحقيق هدفي.
ب. أحاول طمأنة الآخر والحفاظ بشكل أساسي على علاقتنا.
4. أ. أحاول إيجاد حل وسط.
ب. أحيانًا أضحي بمصالحي الخاصة من أجل مصالح شخص آخر.
5. أ. عند حل موقف مثير للجدل، أحاول دائما العثور عليه
دعم من الاخر .
6. أ. أحاول تجنب التسبب في المشاكل لنفسي.
ب- أحاول تحقيق هدفي.
7؛ ج: أحاول تأجيل حل قضية مثيرة للجدل من أجل حلها نهائيًا مع مرور الوقت.
ب. أعتبر أنه من الممكن الاستسلام لشيء ما من أجل تحقيق شيء آخر.
8. أ. عادة ما أسعى بإصرار لتحقيق هدفي.
ب. أول شيء أفعله هو محاولة تحديد جميع الاهتمامات والقضايا المعنية بوضوح.
9. أ. أعتقد أنه لا يجب أن تقلق دائمًا بشأن أي خلافات قد تنشأ.
ب- أبذل قصارى جهدي لتحقيق هدفي.
10. أ. أنا مصمم على تحقيق هدفي.
ب. أحاول إيجاد حل وسط.
11. أ. بادئ ذي بدء، أحاول أن أحدد بوضوح ما تجتمع فيه جميع الاهتمامات والقضايا المعنية.
ب. أحاول طمأنة الآخر والحفاظ بشكل أساسي على علاقتنا.
12. أ. كثيراً ما أتجنب اتخاذ المواقف التي قد تسبب الجدل.
13. أ. أقترح موقفاً وسطاً.
ب. أصر على أن يتم ذلك بطريقتي.
14. أ. أخبر الشخص الآخر بوجهة نظري وأسأله عن آرائه.
ب. أحاول أن أظهر للآخر منطق آرائي ومزاياها.
15. أ. أحاول طمأنة الآخر والحفاظ بشكل أساسي على علاقتنا.
ب. أحاول أن أفعل كل ما هو ضروري لتجنب التوتر.
16. أ. أحاول ألا أؤذي مشاعر الآخرين.
ب. أحاول إقناع شخص آخر بفوائد منصبي.
17. أ. عادة أحاول بإصرار تحقيق هدفي.
ب. أحاول أن أفعل كل شيء لتجنب التوتر غير المجدي.
18. أ. إذا كان ذلك يجعل شخصًا آخر سعيدًا، فسوف أعطيه الفرصة للإصرار بمفرده.
ب. أمنح الشخص الآخر فرصة البقاء مع رأيه بطريقة ما إذا قابلني أيضًا في منتصف الطريق.
19. أ. أولا وقبل كل شيء، أحاول أن أحدد بوضوح ما هي جميع المصالح المعنية والقضايا المثيرة للجدل.
ب. أحاول تأجيل حل قضية خلافية من أجل حلها نهائيًا مع مرور الوقت،
ج: أحاول التغلب على خلافاتنا على الفور. ب. أحاول العثور على أفضل مزيج من الفوائد والخسائر لكلينا.
ج: عند التفاوض، أحاول أن أكون منتبهاً لرغبات الآخر.
22. أ. أحاول العثور على موضع في المنتصف-
وليس بين موقفي ووجهة نظر الشخص الآخر.
ب. أدافع عن رغباتي.
23. أ. كقاعدة عامة، أنا مهتم بإشباع رغبات كل واحد منا.
ب. في بعض الأحيان أقوم بتوفير الفرص للآخرين لتحمل مسؤولية حل قضية خلافية.
24. أ. إذا كان منصب شخص آخر يبدو مهمًا جدًا بالنسبة له، فسأحاول تلبية رغباته.
ب. أحاول إقناع الآخر بالتوصل إلى حل وسط.
25. أ. أحاول أن أظهر للآخر منطق آرائي ومزاياها.
ب. عند التفاوض، أحاول أن أكون منتبهًا لرغبات الآخر.
26. أ. أقترح موقفا وسطا.
ب. أنا دائمًا مهتم بإشباع رغبات كل واحد منا.
27. أ. كثيراً ما أتجنب اتخاذ المواقف التي قد تسبب الجدل.
ب. إذا كان ذلك يجعل الشخص الآخر سعيدًا، فسوف أعطيه الفرصة للإصرار على نفسه.
28. أ. عادة ما أسعى باستمرار لتحقيق هدفي.
ب. عندما أقوم بتسوية موقف ما، أحاول عادةً الحصول على الدعم من شخص آخر.
29. أ. أقترح موقفا وسطا.
ب. أعتقد أنه لا يجب أن تقلق دائمًا بشأن أي خلافات قد تنشأ.
30. أ. أحاول ألا أؤذي مشاعر الآخرين.
ب. أتخذ دائمًا موقفًا بشأن قضية مثيرة للجدل حتى نتمكن مع شخص مهتم آخر من تحقيق النجاح.
إن عدد النقاط التي يسجلها الفرد على كل مقياس يعطي فكرة عن مدى خطورة ميله إلى إظهار أشكال السلوك المناسبة في حالات الصراع.
يمكن استخدام الاختبار في إصدار جماعي، إما بالاشتراك مع اختبارات أخرى أو بشكل منفصل. الوقت المستغرق - لا يزيد عن 15-20 دقيقة.
^ 5. تشخيص تضارب الأدوار في الأنشطة
مدير (S. I. إيرينا)
غاية . يهدف تقييم مستوى أو حجم صراع الأدوار (RC) إلى التمييز بين المديرين الذين ينظرون إلى مناصبهم في ظروف الضغط المتقاطع على أنها متضاربة وغير متضاربة، أي أنها تسمح بتشخيص وجود الصراع النفسي من خلال درجة خطورته عندما أداء دور اجتماعي في ظروف التوقعات المتقاطعة فيما يتعلق به كيفية الاتصال بالمدير:
تسمح لنا البيانات التي تم الحصول عليها على المقياس باستخلاص استنتاج حول جوانب نشاط المدير التي تسبب تجارب الصراع: وظائف متعددة، وعلاقات، وما إلى ذلك، مما يجعل من الممكن تحديد طرق وتفاصيل العمل الفردي مع المدير؛
يمكن استخدام المنهجية كأداة تتيح لك الحصول على فهم شامل لحالة علاقات مدير معين في نظام الإدارة، حول الصعوبات والمشاكل التي يواجهها في هذا الصدد؛
تتيح لك المنهجية تشخيص الروابط المختلة والضعيفة في نظام الإدارة من خلال تحليل مقارن للمشاكل الحالية في دور المدير بين المديرين المبتدئين والمديرين ذوي الخبرة والناجحين وغير الناجحين وما إلى ذلك، وهو أمر ضروري للإعداد والتدريب والمتقدمين تدريب موظفي الإدارة؛
يمكن تضمين المؤشرات التي تم الحصول عليها على مقياس RK كأحد مكونات تقييم الأعمال والصفات الشخصية للمديرين وأخذها في الاعتبار عند تحديد قدرات وآفاق مدير معين.
تعليمات
. تُعرض عليك قائمة من الأحكام التي تعكس المواقف التي تواجهك، كرئيس للإدارة الأولية، في عملك اليومي. اقرأ الأحكام بعناية وأجب إلى أي مدى يسبب لك كل منها موقفًا سلبيًا وتوترًا عاطفيًا وتجارب صراع. الإجابات المحتملة الواردة في نموذج الإجابة هي كما يلي: "بدرجة عالية جدًا"، "بدرجة عالية"، "بدرجة متوسطة" (أحيانًا تسبب تجارب عاطفية شديدة ومتضاربة، وأحيانًا لا)، "بدرجة ضعيفة" "،" بدرجة ضعيفة جدًا "(أنا غير مبال تمامًا بهذه المواقف)."
إذا لم تتمكن من تحديد كيفية الرد، فحاول اختيار إجابتك المفضلة بناءً على ما تواجهه غالبًا في هذا الموقف.
^ نموذج الإجابة
| نوع السؤال | لا. | أنواع الإجابات المحتملة في النقاط |
||||
| بدرجة عالية جداً | بدرجة عالية | باعتدال | إلى حدٍ ضعيف | وبدرجة ضعيفة جداً |
||
| أ | 1 | |||||
| 2 | ||||||
| 3 | ||||||
| 4 | ||||||
| 5 | ||||||
| 6 | ||||||
| 7 | ||||||
| 8 | ||||||
| 9 | ||||||
| 10 | ||||||
| 11 | ||||||
| في | 12 | |||||
| 13 | ||||||
| 14 | ||||||
| 15 | ||||||
| 16 | ||||||
| 17 | ||||||
| 18 | ||||||
| 19 | ||||||
| 20 | ||||||
| 21 | ||||||
| 22 | ||||||
| د | 23 | |||||
| 24 | ||||||
| 25 | ||||||
| 26 | ||||||
| 27 | ||||||
| 28 | ||||||
| 29 | ||||||
| 30 | ||||||
| 31 | ||||||
| 32 | ||||||
| 33 | ||||||
| مع | 34 | |||||
| 35 | ||||||
| 36 | ||||||
| 37 | ||||||
| 38 | ||||||
| 39 | ||||||
| مجموع النقاط | ||||||
| مجموع النقاط | النتيجة الإجمالية في الوحدات الخام | |||||
| درجة المجتمع في الوحدات القياسية | ||||||
استبيان
1. أتصرف في ظروف حيث يكون لدى الأشخاص الذين يجب أن آخذ آرائهم في الاعتبار (والذين تهمني آراؤهم) أفكار (آراء) متعارضة حول الطريقة التي يجب أن أتصرف بها.
2. يحدث أن الإدارة تطلب مني تنفيذ الخطة بأي ثمن، ويتوقع مني فناني الأداء أن أكون حساسًا ومنتبهًا لأنفسهم.
3. لا بد لي من حل مشكلات الإنتاج عندما يكون لدى فناني الأداء وإدارة المتجر فهم مختلف لمواقف وأهداف ومهام ومواعيد نهائية محددة لتنفيذها.
4. يحدث أن يكون لدى الإدارة وفناني الأداء آراء متعارضة (مختلفة) حول التأثيرات (التوجيهات) على المجموعة التي يجب أن أطبقها.
5. تعتقد الإدارة أنه يجب عليّ أن أمتلك المثابرة والقدرة على الطلب؛ ويعتقد المؤديون أنه يجب عليّ، أولاً وقبل كل شيء، أن أكون حساسًا ومنتبهًا وأن أضع نفسي في "موقعهم".
6. يحدث أن لدى الإدارة وفناني الأداء أفكار مختلفة حول مسؤولياتي مما يسبب لي الكثير من المتاعب والمتاعب.
7. يحدث أنني أتلقى في نفس الوقت مهمتين عاجلتين أو أكثر من المديرين على مستويات مختلفة من الإدارة (على سبيل المثال، من الرئيس المباشر والرئيس، أو من الرئيس ونوابه). كلاهما يعتبران مهمتهما أولوية.
8. يحدث أنه عندما أطبق مقاييس التأثير "الناعمة"، تكون الإدارة غير راضية عني، وإذا كانت "صعبة"، فإن فناني الأداء.
9. لا بد لي من العمل في المواقف التي يتوقع فيها فناني الأداء قرارًا واحدًا مني، وتتوقع الإدارة قرارًا آخر.
10. عند حل مسائل الإنتاج يجب علي أن أقوم بمثل هذه التصرفات (الإجراءات) التي يعترف بها البعض ويرفضها البعض الآخر، ويجب أن أراعي آراء كل منهما بنفس القدر.
11. يحدث أنه يجب علي تلبية متطلبات (توقعات) كل من الإدارة وفنان الأداء في نفس الوقت، لكنها لا تتطابق دائمًا.
12. في بعض الأحيان تعلم أنه لا يمكنك القيام بذلك، ولكن من أجل مصلحة العمل والإنتاج، عليك أن تفعل (تفعل).
13. يحدث أن راتبي لا يعوض ما أبذله من جهد في أداء مسؤوليات عملي.
14. أشعر أن لدي مسؤوليات كثيرة وليس لدي حقوق كافية.
15. يحدث أنه من حقي أن أعاقب على جريمة ما "إلى أقصى حد يسمح به القانون"، لكن الظروف تجعلني أقتصر على المحادثة فقط أو أي عقوبة خفيفة أخرى.
16.لا بد لي من المطالبة بالامتثال لانضباط العمل في ظروف الإنتاج غير النظامي والتوقف.
17. يحدث لي أن أتلقى المهام دون توفر القوى العاملة والمواد اللازمة لإنجازها.
18. يحدث أنهم يطلبون إكمال مهمة ما على الفور، وفي نفس الوقت نقوم بمهمة أخرى لا تقل إلحاحًا.
19. يحدث أنني يجب أن أضحي بالجودة من أجل الحصول على كمية أكبر، وهذا يقع على عاتق ضميري.
20. أعمل باستمرار بأقصى حدود قوتي.
21. يحدث أنه من أجل إكمال المهمة، عليك التخلي عن بعض القواعد (التعليمات) المعمول بها.
22. يحدث أنه في نوبة واحدة، من المستحيل القيام بكل ما هو مطلوب، بكامل حجم العمل المخطط له.
23. علي أن أقوم بعمل لا يتوافق مع رغباتي وتطلعاتي.
24. يحدث أنني أجد صعوبة في العمل في ظروف أتوجه فيها إلى فناني الأداء بالطلبات والنصائح (الإقناع) وتلجأ إلي الإدارة بالأوامر و "الضغوط".
25. عليّ أن أحل النزاعات والخلافات (الصراعات) بين الفنانين، وأشعر أن دور القاضي ليس مناسباً لي.
26. عليّ أن أقوم بكمية كبيرة من الأعمال غير المفيدة وغير الضرورية وغير العادية كل يوم، وهذا يدفعني إلى الجنون.
27. أنا مثقل بالمراقبة المستمرة لسلوك وعمل الآخرين،
28. يجب أن أعمل في ظروف لا أرى فيها آفاقًا للنمو في حياتي المهنية.
29. يجب أن أعمل في ظروف لا تكون فيها هيبة المدير المباشر في مؤسستنا بالقدر الذي أرغب فيه.
30. غالباً ما أضطر إلى القيام بالعمل بطريقة مختلفة عما أريد.
31. يجب أن أعمل في ظروف يختلف فيها رأيي في كيفية القيام بالعمل عن رأي الإدارة، وهذا يزيد من صعوبة عملي.
32. أنا قلق (مكتئب) لأنني لست من يتحمل الكثير من المسؤولية.
33. يجب أن أقوم بتنفيذ المهام (التصرف) بناءً على توجيهات مديري، على الرغم من أن لدي رأيًا مختلفًا تمامًا في هذا الشأن.
34. يحدث أنه عندما أتصرف ضد توقعات ومطالب مجموعتي وفناني الأداء التابعين لي، أشعر بعدم الارتياح.
35. يحدث أن عدد الواجبات التي يتعين علي القيام بها يتعارض مع جودة أدائها.
36. يحدث أن عملي يشكل عائقًا (عقبة) لحياتي العائلية (الشخصية) بسبب الانشغال الشديد والتأخير المستمر في الإنتاج.
37. لدي الكثير من المسؤوليات وجميع أنواع الأشياء التي يجب القيام بها في العمل والتي لا أستطيع القيام بها
خذ قسطا من الراحة.
38. علي أن أقوم بمسؤوليات متضاربة، وهذا يسبب التوتر الداخلي دائماً.
39. ليس من السهل أن نأخذ في الاعتبار مصالح الأشخاص والمجموعات المختلفة، لأنها غالبًا ما تكون متناقضة للغاية.
معالجة وتفسير النتائج
جميع العبارات التي صنفها المستجيبون على أنها "بدرجة عالية جدًا" تم تسجيلها بخمس نقاط؛ "إلى درجة عالية" - أربع نقاط؛ "بدرجة متوسطة" - ثلاث نقاط؛ "بدرجة ضعيفة" - نقطتان؛ "إلى حد ضعيف جدًا" - نقطة واحدة. النتيجة النهائية هي مجموع النقاط لكل سؤال. تعتبر النتيجة الإجمالية المجمعة الناتجة بمثابة درجة "أولية"، والتي يتم تحويلها بعد ذلك إلى وحدات قياسية (T). يتم تنفيذ هذا الإجراء وفقًا للجدول.
جدول تحويل القيم "الخامة" (X) إلى القياسية (T)
طرق تشخيص الصراع على مستويات مختلفة من التفاعل
دراسة التقييم الذاتي للصراع
المنهجية س. إيميلانوفا
تعليمات.
يحتوي الاختبار على مقياس ستستخدمه لتقييم 10 أزواج من العبارات. تقوم بتقييم كل عبارة في العمودين الأيمن والأيسر، مع تحديد عدد النقاط التي تظهر فيك الخاصية المعروضة في العمود الأيسر بدائرة. يتم التقييم على مقياس مكون من 7 نقاط. 7 نقاط تعني أن الجودة المقدرة تظهر دائمًا، ونقطة واحدة تشير إلى أن هذه الخاصية لا تظهر على الإطلاق.
نص الاستبيان
| 1. أنت حريص على الجدال | تجنب الحجة | |
| 2. ارفق استنتاجاتك بنبرة لا تتسامح مع الاعتراضات | أرفق استنتاجاتك بنبرة اعتذارية | |
| 3. تعتقد أنك ستحقق هدفك إذا اعترضت بحماسة | هل تعتقد أنه إذا اعترضت، فلن تحصل على ما تريد؟ | |
| 4. لا تنتبه إلى أن الآخرين لا يقبلون الحجج. | تندم إذا رأيت أن الآخرين لا يقبلون الحجج | |
| 5. مناقشة القضايا الخلافية بحضور خصمك | مناقشة القضايا الخلافية في غياب الخصم | |
| 6. لا تشعر بالحرج إذا وجدت نفسك في بيئة متوترة | يشعر بالحرج في بيئة متوترة | |
| 7. هل تعتقد أنه في النزاع تحتاج إلى إظهار شخصيتك؟ | هل تعتقد أنه ليس من الضروري إظهار مشاعرك أثناء الجدال؟ | |
| 8. لا تستسلم للخلافات | العائد في النزاعات | |
| 9. هل تعتقد أن الناس يخرجون بسهولة من الصراع؟ | هل تعتقد أن الناس يجدون صعوبة في الخروج من الصراع؟ | |
| 10. إذا انفجرت، تعتقد أنك لا تستطيع العيش بدونها. | إذا انفجرت، فسرعان ما تشعر بالذنب |
في كل سطر، قم بتوصيل العلامات بالنقاط (علامات في دوائر) وقم ببناء الرسم البياني الخاص بك. الانحراف من الوسط (رقم أربعة) إلى اليسار يعني الميل إلى الصراع، والانحراف إلى اليمين سيشير إلى الميل إلى تجنب الصراع.
احسب العدد الإجمالي للنقاط التي حددتها. تشير درجة 70 نقطة إلى درجة عالية جدًا من الصراع؛ 60 نقطة - عالية؛ 50 نقطة - للصراع الواضح. تشير النتيجة من 11 إلى 15 إلى الميل إلى تجنب حالات الصراع.
ابحث عن متوسط تقييمات جميع أعضاء المجموعة. تعكس هذه القيمة التقييم الذاتي للصراع الجماعي.
العدوانية الشخصية والصراع
منهجية E. P. Ilyin و P. A. Kovalev
تهدف هذه التقنية إلى تحديد ميل الشخص إلى الصراع والعدوانية كخصائص شخصية.
تعليمات.
يتم تقديمك مع سلسلة من البيانات. إذا كنت توافق على العبارة الواردة في بطاقة الاستطلاع (الموضحة أدناه)، ضع علامة "+" ("نعم") في المربع المناسب؛ وإذا كنت لا توافق على ذلك، ضع علامة "-" ("لا").
إجراءات معالجة وتفسير البيانات.
لتسهيل معالجة الإجابات (الآراء حول البيانات)، يُنصح الأشخاص بإدخال إجاباتهم ("نعم"، "لا") في بطاقة الاستطلاع:
وتتوافق إجابات الأسئلة مع 8 مقاييس: "الحاد"، "الإهانة"، "الحساسية"، "التعنت"، "التسوية"، "الانتقام"، "عدم التسامح مع آراء الآخرين"، "الريبة". لكل إجابة بـ "نعم" أو "لا" وفقًا لمفتاح كل مقياس، تُمنح نقطة واحدة. في كل مقياس، يمكن للموضوعات أن تسجل من 0 إلى 10 نقاط.
مفتاح.
الإجابات بـ "نعم" على المواضع 1، 9، 17، 65 والإجابات بـ "لا" على المواضع 25، 33، 41، 49، 57، 73 تشير إلى ميل الشخص إلى الغضب.
الإجابات بـ "نعم" على المواضع 2، 10، 18، 42، 50، 58، 66، 74 والإجابات بـ "لا" على المواضع 26، 34 تشير إلى ميل إلى الهجوم والحزم.
الإجابات بـ "نعم" على المواضع 3،11،19، 27، 35، 59 والإجابات بـ "لا" على المواضع 43، 51،67، 75 تشير إلى الميل إلى الحساسية.
الإجابات بـ "نعم" على المواقف 4،12،20، 28،36، 60، 76 والإجابات بـ "لا" على المواقف 44، 52،68 تشير إلى الميل إلى التعنت.
الإجابات بـ "نعم" على المواقف 5، 13، 21، 29، 37، 45، 53 والإجابات بـ "لا" على المواقف 61، 69، 77 تشير إلى وجود ميل إلى التنازل.
الإجابات بـ "نعم" على المواقف 6، 22، 38،62، 70 والإجابات بـ "لا" على المواقف 14، 30،46، 54، 78 تشير إلى ميل نحو الانتقام.
الإجابات بـ "نعم" على المواقف 7،23، 39، 55،63 والإجابات بـ "لا" على المواقف 15، 31،47، 71، 79 تشير إلى الميل إلى عدم التسامح مع آراء الآخرين.
الإجابات بـ "نعم" على المواقف 8، 24، 32، 48، 56، 64، 72 والإجابات بـ "لا" على المواقف 16، 40، 80 تشير إلى الميل نحو الشك.
مجموع النقاط على مقياس "الهجوم (الحزم)" و"التعنت" يعطي المؤشر الإجمالي للعدوانية الإيجابية للموضوع. مجموع النقاط المسجلة على مقياس "التعصب لآراء الآخرين" و"الانتقام" يعطي مؤشرا على العدوانية السلبية للموضوع. مجموع النقاط على المقاييس "التسوية"، "المزاج الساخن"، "الحساسية"، "الشك" يعطي مؤشرا عاما للصراع.
خريطة المسح.
| لا. | نعم | لا | لا. | نعم | لا | لا. | نعم | لا | لا. | نعم | لا |
نص الاستبيان.
- أغضب بسهولة، لكن أهدأ بسرعة.
- في النزاعات، أحاول دائمًا أخذ زمام المبادرة.
- في أغلب الأحيان، لا أحصل على الفضل فيما أفعله.
- إذا لم يسألوني بلطف، فلن أستسلم.
- أحاول أن أفعل كل شيء لتجنب التوتر في العلاقات.
- إذا عاملوني بطريقة غير عادلة، فأنا أتسبب بصمت في حدوث كل أنواع المصائب على الجاني.
- كثيرا ما أغضب عندما يعارضني الناس.
- أعتقد أن الناس يتحدثون عني بشكل سيء من وراء ظهري.
- أنا أكثر عصبية بكثير مما أعتقد.
- فكرة أن الهجوم هو أفضل دفاع صحيحة.
- الظروف دائمًا ما تكون أكثر ملاءمة للآخرين مني.
- إذا كنت لا أحب القاعدة، أحاول عدم اتباعها.
- أحاول إيجاد حل لمسألة خلافية ترضي الجميع.
- أعتقد أن اللطف أكثر فعالية من الانتقام.
- ولكل شخص الحق في إبداء رأيه.
- أنا أؤمن بنزاهة نوايا معظم الناس.
- أشعر بالغضب عندما يسخر الناس مني.
- في أي حجة، غالبا ما أقاطع محاوري، وفرض وجهة نظري عليه.
- كثيرا ما أشعر بالإهانة من تعليقات الآخرين، حتى لو كنت أفهم أنها عادلة.
- إذا تظاهر شخص ما بأنه شخص مهم، فأنا دائمًا أتصرف ضده.
- كقاعدة عامة، أقترح موقفا وسطا.
- أعتقد أن الشعار المأخوذ من الرسوم الكاريكاتورية: "السن بالسن، والذيل بالذيل" هو شعار عادل.
- إذا فكرت في كل شيء، فأنا لا أحتاج إلى نصيحة الآخرين.
- أنا حذر من الأشخاص الذين هم ألطف معي مما كنت أتوقع.
- إذا أغضبني شخص ما، فلا أهتم به.
- أنا أعتبر أنه من اللباقة عدم السماح للطرف الآخر بالتحدث علنًا في النزاع.
- أشعر بالإهانة من قلة الاهتمام من الآخرين.
- لا أحب الاستسلام عند اللعب، حتى مع الأطفال.
- في النزاع، أحاول العثور على شيء يناسب كلا الجانبين.
- أنا أحترم الأشخاص الذين لا يتذكرون الشر.
- القول: "العقل جيد، ولكن اثنين أفضل" صحيح.
- والقول: "إن لم تخدعوا فلن تعيشوا" صحيح أيضًا.
- لم يسبق لي أن تعرضت لنوبات غضب.
- يمكنني الاستماع بعناية وبشكل كامل إلى حجج أولئك الذين يتجادلون معي.
- أشعر دائمًا بالإهانة إذا لم أكن من بين أولئك الذين تم تكريمهم للقضية التي شاركت فيها.
- إذا حاول أحد في الصف إثبات أنه متقدم علي، فأنا لا أستسلم له.
- أحاول تجنب تفاقم العلاقات.
- كثيرا ما أتخيل العقوبات التي يمكن أن تصيب المخالفين.
- لا أعتقد أنني أغبى من الآخرين، فرأيهم ليس مرسوماً لي.
- أنا أدين الأشخاص الذين لا يثقون بهم.
- أتفاعل دائمًا بهدوء مع النقد، حتى لو بدا لي غير عادل.
- أنا دائما أدافع بثقة عن حقي.
- لا أتضايق من نكات أصدقائي، حتى لو كانت لئيمة.
- أحيانًا أعطي الفرصة للآخرين لتحمل مسؤولية حل مشكلة تهم الجميع.
- أحاول إقناع الآخر بالتوصل إلى حل وسط.
- أعتقد أن الشر يمكن أن يقابل بالخير، وأنا أتصرف وفقًا لذلك.
- كثيرا ما أتوجه إلى زملائي للحصول على رأيهم.
- إذا مدحوني، فهذا يعني أن هؤلاء الناس بحاجة إلى شيء مني.
- في حالة الصراع، أتمتع بقدرة جيدة على ضبط النفس.
- غالبًا ما يشعر أحبائي بالإهانة مني لأنني عندما أتحدث معهم، "لا أسمح لهم بفتح أفواههم".
- لا يزعجني عدم ذكر اسمي عند الإشادة بالعمل بشكل عام.
- عندما أتفاوض مع مسؤول كبير، أحاول ألا أعارضه.
- في حل أي مشكلة، أفضّل "الوسط الذهبي".
- لدي موقف سلبي تجاه الأشخاص المنتقمين.
- لا أعتقد أن على المدير أن يأخذ بعين الاعتبار آراء مرؤوسيه، فهو المسؤول عن كل شيء.
- كثيرا ما أخاف من حيل الآخرين.
- لا أشعر بالغضب عندما يدفعني الناس في الشارع أو في وسائل النقل العام.
- عندما أتحدث مع شخص ما، أميل إلى التعبير عن رأيي بسرعة.
- أشعر أحيانًا أن الحياة تعاملني بشكل غير عادل.
- أحاول دائمًا الخروج من العربة قبل الآخرين.
- ومن الصعب إيجاد حل يرضي الجميع.
- ولا ينبغي أن تمر أي إهانة دون عقاب.
- أنا لا أحب ذلك عندما يأتي الآخرون إلي بالنصيحة.
- أظن أن العديد من الأشخاص يتواصلون معي بدافع المصلحة الشخصية.
- لا أعرف كيف أكبح جماح نفسي عندما أتعرض للتوبيخ دون وجه حق.
- عندما ألعب الشطرنج أو تنس الطاولة، أحب الهجوم أكثر من الدفاع.
- أشعر بالأسف على الأشخاص الذين هم حساسون بشكل مفرط.
- لا يهم حقًا من تكون وجهة نظره في النزاع صحيحة - وجهة نظري أو وجهة نظر شخص آخر.
- التسوية ليست دائمًا أفضل حل للنزاع.
- لن أهدأ حتى أنتقم من الجاني.
- أعتقد أنه من الأفضل التشاور مع الآخرين بدلاً من اتخاذ القرار بمفردنا.
- أشك في صدق كلام معظم الناس.
- عادة ما يكون من الصعب أن أستمر في العمل.
- إذا رأيت عيوبًا في الآخرين، فلا أتردد في انتقادهم.
- لا أرى أي شيء مهينًا فيما يقولونه لي عن عيوبي.
- ولو كنت بائعاً في السوق لما أتنازلت عن ثمن بضاعتي.
- التنازل هو إظهار ضعفك.
- هل من العدل أن نقول إذا ضربتك على خدك، عليك أن تدير الآخر أيضاً؟
- لا أشعر بالحرج إذا تبين أن رأي شخص آخر أكثر صحة.
- أنا لا أشك أبدا في الناس من عدم الأمانة.
استبيان بقلم ك. توماس "استراتيجيات السلوك المفضلة في الصراع"
نسخة معدلة من N.V. جريشينا
تهدف هذه التقنية إلى قياس الاستعداد الشخصي لاتجاه سلوكي معين في حالة الصراع.
تعليمات.
يتم تقديمك مع سلسلة من البيانات. في كل زوج من الخيارات الثلاثين للسلوك في حالة الصراع، يجب عليك اختيار العبارة أ أو ب.
الملحق 8.
اختبار "تحديد مستوى الصراع".
بالنسبة للمحامي والاقتصادي والمدير ورجل الأعمال، من المهم أن تكون قادرًا على حل النزاعات، ولكن الأهم من ذلك هو معرفة مستوى صراعك ومراعاة ذلك، وتحسين صفاتك الشخصية باستمرار وتطوير تقنيات خالية من النزاعات. إدارة شؤون الموظفين. ولذلك، للتقييم الذاتي لمستوى الصراع، يطلب منك حل هذا النص.
عند البدء في إجراء الاختبار، تحتاج إلى تحليل أنشطتك وسلوكك وتواصلك وتفاعلك مع الآخرين.
عند الإجابة على كل سؤال، من بين الخيارات الثلاثة المقترحة، اختر واحدًا ثم ضع دائرة حول الحرف المطلوب.
أسئلة الاختبار:
هل من المعتاد بالنسبة لك أن تسعى إلى الهيمنة، أي إخضاع الآخرين لإرادتك؟
ب. متى وكيف.
ب. بالأنانية.
ما الذي يميزك أكثر؟
ج: أنا أقلل من قدراتي.
ب. أقوم بتقييم قدراتي بموضوعية تامة.
س: أنا أبالغ في تقدير قدراتي.
ما الذي يدفعك إلى الاشتباكات والصراعات مع الناس في أغلب الأحيان؟
أ. المبادرة المفرطة.
ب. النقد الزائد.
ب- الاستقامة المفرطة.
معالجة وتحليل النتائج.
باستخدام جدول تحويل الإجابات إلى نقاط تقييم، يمكنك حساب مستوى التعارض لديك.
كلما انخفض إجمالي عدد النقاط التي تسجلها، انخفض مستوى الصراع لديك، والعكس صحيح. إذا كان لديك مستويات 1-3 من الصراع، فيجب أن تقلق بشأن مطابقتك، مما يقلل من نجاح إدارة شؤون الموظفين. إذا كان لديك مستوى 7-8 من الصراع، فأنت بحاجة إلى تغيير نمط حياتك بشكل جذري. إذا كان لديك مستوى 4-6 من الصراع، فهذه حالة طبيعية.
عشرات الاستجابة | مجموع النقاط | مستوى الصراع |
|||
1- منخفض جداً 2 – منخفض 3- أقل من المتوسط 4- أقل من المتوسط بقليل 5- متوسط 6- أعلى بقليل من المتوسط 7- فوق المتوسط 8 – مرتفع 9- مرتفع جداً |
|||||